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    專訪張裕總經理孫健:葡萄酒市場更向頭部企業聚集

    時間 : 2019-08-05 12:30 來源 : 每日經濟新聞 作者 : 彭斐

      葡萄美酒夜光杯,欲飲琵琶馬上催。和白酒一樣,葡萄酒也有悠久的歷史。但是,現代意義上的葡萄酒在中國誕生不過百多年光景。如今,在經歷多次“消費升級”后,80后、90后成為我國葡萄酒市場消費的主力軍,但這個以年輕消費者為主的市場,國產葡萄酒卻顯得有些“自信不足”。

      近年來,國產葡萄酒產量不斷萎縮。但相較白酒行業眾多知名酒企在2016年左右即完成調整、重回增長,在深度調整中徘徊多年的國產葡萄酒行業,其業績仍未有太大起色。自去年5月開始,進口葡萄酒數量便開始下降,今年1~5月繼續呈現量價齊跌的態勢。這引發了有關我國葡萄酒行業出現“拐點”的討論。

      是否出現“拐點”,目前行業尚未有定論。但7年來,以張裕為代表的國產葡萄酒,其發展的外部環境的確發生了深刻變化:當全世界的“高手”都聚集到家門口,當中國消費者由“入門級”成長為“專家級”,國產品牌亟須調整,并拿出新的“王牌”。

      近日,《每日經濟新聞》記者專訪了煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司(以下簡稱張裕;000869,SZ)總經理孫健,試圖在行業面臨機遇與挑戰的當下,尋找適合中國葡萄酒企業“調整”的張裕經驗。

      談發展歷程:公司抓住了葡萄酒市場的3次大機遇

      1892年,張弼士投資300萬兩白銀,開辟了1200畝葡萄園,在煙臺創辦了張裕釀酒公司。2018年,張裕A全年實現營業收入約為51.42億元,同比增長4.25%;實現凈利潤約為10.43億元,同比增長1.06%。與茅臺、五糧液等白酒企業龍頭相比,這一數據雖不顯眼,但在葡萄酒行業,卻有絕對優勢。

      除王朝酒業(00828,HK)仍未披露2018年年報外,其他12家葡萄酒上市公司(包含A股、H股、新三板)在2018年實現營收總額約89.47億元,其中張裕A獨占57.47%。12家公司的利潤總額約為12.37億元,張裕A獨占84.27%。

      回溯企業20余年的發展,孫健認為,張裕抓住了3次大的升級機遇,上市、改制等動作也推動了企業發展。

      記者:作為國內葡萄酒行業的“巨無霸”,這些年來,張裕的成功秘訣是什么?

      孫健:不能叫成功,至于取得成績的原因,第一個是這些年中國葡萄酒市場發展的三次大的機遇,張裕都抓到了。

      1996年,“干型”葡萄酒在中國只賣一點點,而且主要還是“干白”。那一年,我們國家從南到北刮起了一場干紅風。為了應對,那一年除了在生產上作一些配置之外,張裕做了一個很大的決策,把銷售團隊的4支隊伍全部并成一支,集中精力賣干紅葡萄酒,再加上迎合了市場大的增長變化,紅利一下被我們抓回來了。也是通過這一次機遇,大概過了兩三年之后,張裕在國內干紅市場奠定了龍頭地位。

      記者:當時張裕銷售隊伍有多少人?

      孫健:4支隊伍加起來有接近500人了。在1996年之前,做葡萄酒的隊伍只有七八十個人,我們把幾十人的團隊擴大到接近500人,大家同時賣干紅葡萄酒,一下抓住了市場。

      在這件事之前,張裕還不占優勢,但是在抓住機遇之后,張裕就變成行業排第一的企業。我也算是當事人,當時我是營銷公司的經理,算是比較重要的中層,親身經歷了第一次機遇。

      記者:在奠定了行業第一位置后,張裕等到下次機遇是什么時候?

      孫健:第二次機遇是在1998、1999年的時候,當時中國葡萄酒市場已開始升級了,有些消費者覺得喝三四十元的酒不過癮,還想喝更好的,那時張裕就把1931年創立的老牌子——解百納,當成重點進行推廣。

      當年我去中央電視臺競標,不到2000萬元的一個標,就被評為當年葡萄酒行業的幾大“傻”之一。因為那些評審專家認為,解百納商標權尚在爭議中,張裕就敢在這個品牌上投那么多錢,太冒失了。現在回過頭來看,張裕在解百納這個腰部產品上發力,確實收到了效果。

      解百納的主流價位基本在80~200元一瓶,這個價位的銷量最大,企業效益也好,消費者也喜歡,各級利益都能保障,到現在張裕把解百納做成了大單品,一年3000多萬瓶的銷量。

      回過頭看國內同行,在2010年之前,如果能在腰部產品上也形成大品牌,而不是在低價位上競爭,可能今天會發展得更好。低價位的產品,雖然銷量也可以,但卻賺不到很多錢,企業難以為繼。

      記者:前兩次機遇與消費升級有關,第三次機遇是不是也是這個原因?

      孫健:第三次機遇始于2002年,當時中國葡萄酒市場再次升級,也正是那時,中國開始有了酒莊概念。2002年,我們建成了中國第一座專業化酒莊——張裕卡斯特酒莊。在那之前我們去國外學習,當時的卡斯特集團(現卡思黛樂)在法國有8座酒莊,我都羨慕得不得了,“他自己就有8座了,但中國當時一座酒莊都沒有”。

      從2002年建了煙臺張裕卡斯特酒莊起,張裕到現在已在國內布局了8個酒莊。借助酒莊,我們不斷地往高端升級,當時解百納的零售價位是每瓶80~200元,但酒莊酒一般都是300多(元)的零售價,一直到一兩千(元)不等。

      現在回顧,中國葡萄酒市場三次大的機遇,張裕全都抓到了。所以說我們能夠在行業中排在最前面,抓住機遇是最重要的原因。

      記者:三次機遇都是全行業的,也就屬于客觀環境,在這期間張裕的發展,還有其他內部因素嗎?

      孫健:好的機遇我們抓到了,這是第一個原因,第二個原因就是1997年和2000年,我們股票在B股、A股上市,以及2004、2005年企業的改制,多元化產權結構的改造。

      說到上市,我覺得倒不是因為張裕拿到多少資金,更主要的是通過上市,張裕的公司治理結構更加規范。而企業改制后,張裕變成一個多元化投資的企業,由原來國有控股的上市公司,變成了幾方股東制衡的公司,員工和管理層激勵就更到位了。

      另一個因素,實際上還是靠領導人、靠團隊,張裕這些年來的業績,是靠好的團隊干出來的,我們并不比同行聰明多少,但是干勁、付出還是挺多的。

      談行業調整:葡萄酒企業頭部效應還不明顯

      2012年是國內酒業新一輪調整的開始,白酒、葡萄酒企紛紛遭遇業績拐點。不過,到2016年,茅臺、五糧液、洋河等名酒均扭轉頹勢,白酒行業步入新一輪黃金發展期。

      相比之下,國內葡萄酒企業的增速有些不盡如人意,張裕的市場競爭對手,也由國產品牌全面轉變為進口品牌。受2017年歐洲葡萄酒產量大幅下降的影響,2018年中國葡萄酒進口總量下降8.95%,但因國際葡萄酒價格漲幅較大,進口總額還略微上升了1.1%。

      在新一輪社會消費增長中,人們對生活品質有了更高追求。一個顯著的改變就是對葡萄酒的需求不斷增加。在這一背景下,國內葡萄酒企業的調整已勢在必行。談及行業調整,孫健認為,葡萄酒和白酒相比,總盤子小,企業調整相對更困難,但也不能掩蓋葡萄酒頭部企業做得不夠好的事實。

      記者:與白酒企業相比,國內葡萄酒企業的增速有些不盡如人意,競爭對手也由國產品牌全面轉換為進口酒品牌,張裕是如何應對這種變化?

      孫健:首先看白酒變化,白酒頭部企業都有很好的收入和利潤增幅。但看白酒行業,據中國酒業協會公布的數據,2018年是從上一年(2017年)的1198.1萬千升降到871.20萬千升,這一年白酒總量降了,但白酒龍頭企業都挺好,前10、前20的企業表現都很好。這說明什么?我覺得,從這能得出一個結論:中國白酒的盤子大,白酒廠家總銷售額5000多億元,頭部效益比較明顯。

      雖然總量在下降,但下降是因為排在后面的中小型企業日子過不下去了,不是說消費者不喝白酒了,而是喝更大的品牌、更好的品牌、頭部企業品牌。所以,白酒行業的蛋糕大,雖處于調整期,但頭部企業的效應比較明顯。

      葡萄酒行業則不是,我個人判斷,連進口酒在內,國內總盤子也就在400個億。盤子小,在調整期,頭部效應并不明顯。張裕也算頭部(企業),但2012年以來的7年間,我們基本處于不增長或者微弱增長的階段。

      記者:2010年9月,張裕股價一度沖破90元,同年9月,貴州茅臺的最高點也不過73元。在2012年,白酒和葡萄酒同時進入深度調整期,僅從股價上看,張裕和茅臺的差距已很明顯,張裕對近些年來的調整是否滿意?

      孫健:葡萄酒和白酒不一樣,盤子本身很說明問題,5000多億和400多億是不一樣的,同樣面臨調整期,5000多億盤子里的企業更容易調整。舉一個例子,白酒企業就相當于在游泳館里大游泳池里面游泳,里面水多,有一些游泳健將,就是排在前面的頭部企業,他們在大池子里好調整,所以會有很好的表現。

      葡萄酒呢?同樣在游泳館里,我們只在旁邊淺水的小池子里,進入深度調整期的葡萄酒企業,雖然也在調整,但在小池子里的頭部企業,卻很難發揮出效應來。

      當然我們也不能掩蓋葡萄酒頭部企業做得不夠好的事實,沒有做到兩位數的增長,但需要整體上來看待‘大池子小池子’,也就是盤子大小的客觀環境。

      雖池子大小是客觀原因,但從主觀上,我們調整是不是調對了,是否正好調到點子上,可能也需要討論。從2012年“八項規定”過后的7年里,張裕也在調整,但我們調整得不夠快、不夠到位。回過頭來,我們必須承認,張裕的競爭對手也在改變,已經由國產品牌,全面轉變為進口品牌了,原來是“國家級”的比賽,現在已變成“國際級”了。

      記者:從2014年到現在,張裕公司的增長也比較慢,從去年初新的領導班子上任,到現在也有一年多了,在2019年或者接下來,公司業績有明顯改善嗎?

      孫健:我們相信會更加明顯,沒有道理不明顯。雖然外部環境超級不給力,去年七八個百分點的下降,今年1~5月份進口葡萄酒總量下降16.5%,但國產葡萄酒的量是下降22.5%,反而加快了。即便環境不給力,我覺得我們應該在這里面跑得更好。當然,調整確實需要時間。

      談海外收購:釀酒師和市場資源都可共享

      7年來,國產葡萄酒產量持續下滑,不斷萎縮。國家統計局數據顯示,2018年全國葡萄酒產量為62.9萬千升,同比下降近40萬千升,行業仍未走出深度調整期。加之國際級選手的加入,也讓國內的葡萄酒企業苦不堪言,如何調整,無疑關乎行業未來。

      對于張裕而言,在2018年完成近20年來首次交接班后,新一屆領導班子將抓手放在了進一步推動國際化戰略之上。

      2018年1月,張裕斥資1億元完成了對澳大利亞歌濃酒莊的并購。至此,張裕先后收購了法國干邑富朗多、蜜合花、西班牙愛歐公爵、智利的魔獅和澳大利亞的歌濃酒莊。張裕董事長周洪江曾表示,目前張裕海外收購戰略框架基本完成。

      孫健不止一次明確,張裕國際化的目的是希望以全球謀中國,“如果品牌放在國際市場都相當有競爭力,那么就更不怕在國內市場競爭,而這也是張裕全球化布局的主要出發點”。

      記者:新一屆領導班子上任后,張裕提出“以全球謀中國,以整體謀局部”的全球化戰略,但在2018年上半年,公司報表曾顯示海外企業處于虧損狀態。這種向外擴張,是否可以看作是一把“雙刃劍”?

      孫健:這有一點誤讀。看這個問題要分兩個方面,一是看這些海外收購企業本身的財務報表,張裕現在海外收購了6家企業,總體上這些企業都是盈利的,他們本身財務報表是樂觀的。

      另一方面,看到上市公司張裕A的報表,按照我國財務制度,要進行幾年不等的攤銷,攤銷后的溢價成本要計入當期成本,就會顯示張裕上市公司報表合并后海外業務虧損。這是兩個賬面的事。就此來講,我們收購的智利、西班牙、澳大利亞的企業,都算是健康良性的發展,基本都在我們預期內。

      現在,我們收購的企業大部分攤銷已進入尾聲。換句話說,攤銷結束后,國外企業賬面上的真實盈利是什么水平,并表后也就是什么水平。

      記者:在海外收購布局方面,張裕最想得到什么?

      孫健:總體上,我們認為海外業務不會拖累到總公司的業務,會健康良性發展。我們不僅看重被收購企業的銷售額、利潤,更看重收購帶來的整合效應。

      全球大的葡萄酒企業,都想做出整合效應,但目前來看,張裕是走在最前面的一家公司。這種整合效應是全方位的。比如,我們釀酒師的整合,收購澳大利亞企業,這家公司的釀酒師是澳大利亞年度釀酒師,在全世界非常有名氣。而澳大利亞的葡萄收獲是3月,9、10月是中國葡萄的榨季,到時就可以把他請到中國的各個酒莊,和中方釀酒師充分交流。澳大利亞3月釀酒時,就可派他們到澳大利亞去互換學習。

      除了釀酒師的互換交流外,還要進行市場的互換。我們收購的企業,每個企業都有自己的銷售網絡和經銷商,自己的銷售團隊,每個企業都有自己強勢的國家和市場,包括收購的企業,加上張裕,我們有7個單體企業。大家互相開放市場,張裕在中國幫國外的6個企業賣酒,6個企業在他們的強勢市場幫著張裕賣酒,這就是市場互換帶來的整合效應。

      張裕的全球化戰略,就是“以全球謀中國,以整體謀局部”。當張裕用國際化的視野來布局這些時,我們就不再是一家本土企業,而是一家有國際化水準的公司了。用國際化眼光和水準,我們對本土市場的精耕細作就更有底氣了。

      談行業拐點:不敢說一定是,但有這種苗頭

      2018年,在進口和國產葡萄酒行業數據突然“雙降”中,張裕雖營收和凈利只有個位數微增,但已跑贏了行業大勢。基于自身的調整,早在一年前,張裕公司就曾預計,隨著新一輪中國消費升級,2018年有望成為市場拐點,中國葡萄酒產業將再次迎來“黃金十年”。

      但近年來,國產葡萄酒產量不斷萎縮,也讓業內對“拐點”無明確定論。同時,連增6年后,進口葡萄酒去年也出現下降。這種頹勢在2019年并未扭轉,今年1~5月,進口葡萄酒量價齊跌。

      由此,我國葡萄酒行業再次出現“拐點”論調。但就像孫健這樣的“老江湖”,仍然不敢確認拐點是否真的到來:“不敢說一定是,但可能有這種苗頭。”

      記者:2018至今年5月進口葡萄酒總量下降,這是不是可看作是中國葡萄酒行業的一個拐點?

      孫健:不敢說一定是,但可能有這種苗頭。假設進口酒和國產酒是在跑800米的兩個選手,進口酒在前些年高歌猛進,比國產酒跑得快一點。但國產酒卻在加快追趕,去年總量是72萬千升對63萬千升的水平,比國產酒還多一點,今年上半年就半對半了。

      因為中國消費者在重新認知,國產酒絕對不是什么都不行,我們對自己的產品非常有信心,中國還有一些小酒莊也有好的產品質量,所以說有出現拐點的可能。但究竟能不能成,這誰能評估出來,誰也評估不出來。

      從今年情況來看,國產酒整體表現好一點點,我們就開心了,如果做不到,可能還是當下的膠著狀態。

      記者:國產葡萄酒調整已持續了7年,如今到了怎樣的階段?

      孫健:就像跑馬拉松一樣,2012年之后,因為關稅降低等原因,外國葡萄酒品牌來了,雖他們并不是每個都是世界級的,但世界級的選手確實來了。

      如果拿歷史打比方,當下中國葡萄酒市場應該是在從春秋向戰國過渡。春秋時期諸侯國眾多,到戰國就變成七雄,而中國葡萄酒市場也正在經歷從碎片化到頭部品牌聚集的轉變。

      在這個過程中,頭部企業需要發揮得更好,是需要自然法則優勝劣汰的。要想生存下來,每個企業都要找到適合自己的位置,葡萄酒行業的“戰國時期”肯定會到來。

      記者:您認為會持續多長時間?

      孫健:這個過程會比較長,相信未來國內的大企業會調整得比較好,國際進來的大品牌也應會調整得比較好,他們的調整就是進入中國后,從水土不服到適應的過程。優秀的大企業會在中國葡萄酒市場發揮出頭部效應。

      另外就是一些小而美的酒莊。如中國的一些精品小酒莊,賣十萬、二十萬瓶的酒莊,以及若干國際上著名產區的精品酒莊,不再盲目定高價,而是真正地賣出符合自己的價值。

      未來的市場,將是一些優秀的、大而強的品牌,和小而美的品牌共存共生,品牌總數會下降。因為現在品牌滿天飛,魚龍混雜、良莠不齊。這一定是一個大浪淘沙的過程。


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